L’intelligence artificielle promet de libérer du temps, mais elle pourrait aussi affaiblir une ressource que les entreprises ne savent pas automatiser : le jugement. Une étude mondiale publiée le 21 septembre 2026 par l’IBM Institute for Business Value place la pensée critique au centre du débat sur l’avenir du travail. Son constat n’oppose pas simplement humains et machines. Il révèle une contradiction de management : les organisations demandent aux salariés de mieux contrôler l’IA tout en leur retirant parfois les expériences qui forment cette capacité.
L’enquête, menée avec Oxford Economics entre avril et juin 2026, repose sur deux volets : 1 500 responsables des ressources humaines et dirigeants chargés de la stratégie des effectifs dans 21 zones géographiques et 23 secteurs, puis 8 800 salariés à temps plein dans 28 pays. Selon IBM, 60 % des employés craignent une érosion de leurs compétences. Parmi ceux qui expriment cette inquiétude, trois sur quatre estiment que l’IA a déjà commencé à diminuer au moins certaines de leurs aptitudes.
Le paradoxe du contrôle humain
Les dirigeants interrogés voient clairement le besoin de supervision. Soixante et onze pour cent des responsables RH considèrent la capacité à surveiller, valider ou corriger les productions de l’IA comme la compétence la plus essentielle. Pourtant, seuls 29 % des salariés placent le jugement parmi leurs priorités. IBM relève aussi un accord plus large autour de la pensée critique et du cadrage des problèmes : 57 % des dirigeants et 49 % des employés les jugent déterminants.
Ce décalage ne signifie pas que les salariés ignorent le risque. Il peut aussi refléter la manière dont l’IA leur est présentée : comme un outil de rapidité, rarement comme un système qu’il faut contester. Or vérifier une recommandation, repérer une hypothèse fragile, comprendre le contexte absent et décider quand interrompre l’automatisation sont désormais des tâches productives à part entière. Elles prennent du temps, même lorsqu’elles n’apparaissent pas dans un tableau de performance.
Le travail invisible créé par l’automatisation
Quatre responsables RH sur cinq interrogés par IBM reconnaissent que l’adoption de l’IA génère du travail invisible : validation des recommandations, correction des erreurs, ajout de contexte et gestion des exceptions. Du côté des salariés, 42 % déclarent que l’IA augmente leur charge ou que ce travail supplémentaire n’est pas reconnu. Plus préoccupant encore, 43 % affirment être tenus responsables lorsqu’un système d’IA se trompe.
La question n’est donc plus seulement celle du gain de temps. Elle porte sur la répartition de l’autorité et du risque. Qui signe la décision ? Qui peut contredire le modèle ? Qui documente l’exception ? Dans les organisations où les ressources humaines partagent la responsabilité de définir les décisions qui doivent rester humaines, 76 % des employés se sentent libres de questionner ou d’écarter une recommandation algorithmique. Cette proportion tombe à 43 % lorsque la fonction RH n’a qu’un rôle consultatif.
Automatiser sans assécher l’apprentissage
Le danger le plus discret concerne la formation des futurs experts. Une première analyse, une note imparfaite, la préparation d’un dossier ou la comparaison patiente de plusieurs sources ressemblent à des tâches subalternes. Elles constituent pourtant le terrain sur lequel se construisent intuition professionnelle et discernement. Si l’IA absorbe entièrement ces étapes, les entreprises peuvent obtenir une production plus rapide aujourd’hui tout en réduisant leur réserve de jugement pour demain.
Les travaux récents de l’Organisation internationale du Travail vont dans la même direction. Son rapport d’août 2026 souligne que l’adoption de l’IA accroît la demande de compétences cognitives supérieures, de capacités socioémotionnelles, d’adaptabilité et d’autonomie humaine. L’OIT décrit aussi la maîtrise sûre et éthique de l’IA comme une nouvelle compétence de base. L’OCDE insiste de son côté sur la nécessité de savoir utiliser, analyser et interpréter les données, tout en intégrant la formation à des politiques de transparence, d’explicabilité et de responsabilité.
La gouvernance devient un avantage économique
IBM observe que les organisations définissant clairement les activités dirigées par l’humain, assistées par l’IA ou exécutées par l’IA déclarent une réduction du risque de 18 % et une amélioration de la qualité de 20 %. Pourtant, seulement 26 % des entreprises de l’étude effectuent cette séparation de façon explicite. Près de la moitié, 46 %, n’associent pas leur responsable RH à la définition de la stratégie d’IA.
Cette absence est stratégique. Installer un outil relève de la technologie ; redessiner une responsabilité relève de l’organisation. Une entreprise mature ne se contente pas d’apprendre aux équipes à formuler de meilleures requêtes. Elle identifie les décisions qui exigent une signature humaine, organise un droit réel à la contestation, mesure le travail de vérification et protège des espaces où les salariés continuent à résoudre des problèmes sans assistance.
Le retour sur investissement de l’IA ne devrait donc pas être lu uniquement en heures économisées. Il doit intégrer la qualité des décisions, la confiance, le nombre d’erreurs interceptées, la progression des compétences et la capacité à traiter les cas nouveaux. Sans ces indicateurs, une organisation peut sembler plus productive tout en devenant moins capable de reconnaître ses propres erreurs.
Le capital humain après l’effet de nouveauté
Le signal envoyé par l’étude IBM dépasse la fonction RH. Lorsque les mêmes modèles deviennent accessibles à tous les concurrents, leur simple possession ne suffit plus à différencier une entreprise. L’avantage se déplace vers la qualité des questions, la connaissance du terrain, la créativité et la faculté de refuser une réponse plausible mais fausse.
L’IA peut accélérer le travail sans garantir une meilleure décision. La prochaine étape ne consiste donc pas à choisir entre automatisation et expertise humaine, mais à concevoir leur interaction. Les entreprises qui préserveront délibérément l’apprentissage, la contradiction et la responsabilité transformeront le temps gagné en capacité nouvelle. Les autres risquent de découvrir trop tard que l’efficacité immédiate avait consommé le savoir nécessaire pour la contrôler.
Sources
- IBM Newsroom — New IBM CHRO Study: AI Puts Critical Thinking at the Center of Workforce Priorities, 21 septembre 2026
- IBM Institute for Business Value — Designing the Thinking Organization, 2026
- Organisation internationale du Travail — Changing landscape of skills in the age of AI, 13 août 2026
- OCDE — AI and skills: What we know so far, 5 juin 2026