تسعى ديزني لإقناع وول ستريت بأن خدمة البث الخاصة بها لم تعد مجرد حفرة، بل أصبحت بوابة نحو كل نظام العلامة التجارية. خلال مؤتمر جولدمان ساكس كومنكوبي + تكنولوجيا في 9 سبتمبر 2026، قدم هيو جونستون، المدير المالي لشركة والت ديزني، شركة أقل تجزئة: ديزني+، هولو، ESPN، المنتزهات، الرحلات البحرية، الامتيازات والتجارة يجب أن تعمل الآن كآلية واحدة لقيمة العميل.
الأطروحة بسيطة، لكنها تحمل عواقب كبيرة. لسنوات، قام المستثمرون بتقييم منصات الفيديو بناءً على عدد المشتركين، والخسائر، وحرب المحتوى. اليوم، تحاول ديزني تحويل المحادثة نحو الربحية، والولاء، والإيرادات الإجمالية لكل معجب. تشير Investing.com، في ملخصها للمؤتمر، إلى أن ديزني+ حققت هامش تشغيل قدره 13% في الربع الأخير، بعد فترة طويلة من الخسائر. ترغب الإدارة في الانتقال من سرد دفاعي يركز على خفض التكاليف إلى سرد نمو أكثر توازنًا.
البث يصبح بنية تحتية
الفرق الكبير مع نتفليكس أو المنصات التي تركز فقط على الفيديو يكمن في عمق عالم ديزني. بالنسبة لديزني، الاشتراك ليس مجرد وصول إلى المسلسلات والأفلام. إنه بوابة نحو الشخصيات، والمنتزهات، والمنتجات المشتقة، والرحلات البحرية، والألعاب، والفعاليات الرياضية، والتجارب العائلية. أصر جونستون، وفقًا لعدة نصوص من المؤتمر، على الرغبة في جعل ديزني+ منتجًا أكثر تكاملًا، قادرًا على ربط الفيديو، والانخراط، والتلفزيون المباشر، والفرص التجارية.
هذا إعادة التموقع تغير دور المنصة. لم يعد يجب أن تكون ديزني+ مجرد واجهة رقمية لمحتويات مكلفة. يجب أن تصبح أداة للعلاقة: تقليل معدل التخلي، وزيادة الوقت المستغرق، وتوصية الامتيازات، وتحضير الرحلات، وبيع التجارب، ومنح ديزني معرفة أكثر مباشرة بجمهورها. في هذا السياق، البث ليس نهاية السلسلة. بل يصبح مركز التحكم في علاقة العميل.
المنتزهات تبقى الخزنة العاطفية
يحافظ نموذج ديزني على ميزة لا يمكن لعدد قليل من مجموعات الإعلام نسخها: أماكن فعلية حيث يصبح الخيال إنفاقًا حقيقيًا. توفر المنتزهات والرحلات البحرية للشركة عمقًا اقتصاديًا لا تمتلكه المنصات الرقمية البحتة. إنها تحول الحنين، والشخصيات، والامتيازات إلى فنادق، وتذاكر، ومطاعم، ورحلات، وتذكارات. قدم جونستون التجارب كواحدة من أعمدة النمو، مع استثمارات تهدف إلى دعم الحضور والإنفاق لكل زائر.
تعتبر هذه البعد استراتيجية في سوق الترفيه المشبع. يمكن للعديد من المنصات شراء المسلسلات. لكن القليل يمكنهم تحويل قصة إلى رحلة عائلية كاملة. قوة ديزني تكمن في جعل نفس الرغبة تتدفق بين الشاشة، والمنتزه، والسفينة، والمتجر، والتذكار. إذا أصبحت هذه الدورة أكثر سلاسة بفضل التكنولوجيا، يمكن أن تزداد قيمة كل معجب دون أن تعتمد الشركة فقط على زيادة مستمرة في عدد المشتركين.
الرياضة المباشرة كجاذب إعلاني
نقطة قوة أخرى في المؤتمر تتعلق بالرياضة. أفادت مجلة Fortune أن هيو جونستون وصف الرياضة المباشرة بأنها محرك حاسم لقيمة العميل، في سوق حيث لا يزال المعلنون يبحثون عن جماهير ضخمة ومتزامنة. تظل الرياضة واحدة من المحتويات القليلة التي يرغب الجمهور في مشاهدتها مباشرة، دون تأخير، مع اهتمام عالٍ. بالنسبة لديزني، تصبح ESPN أكثر من مجرد قناة: إنها سلاح في معركة الانخراط والإعلانات المتميزة.
تمتلك الرياضة المباشرة أيضًا قيمة دفاعية. في عالم حيث تُشاهد المسلسلات عند الطلب، حيث تنتشر الأفلام بسرعة، وحيث تشتت وسائل التواصل الاجتماعي الجماهير، تحتفظ الفعالية الرياضية بندرها. إنها تخلق موعدًا. تبرر الاشتراكات، والحزم، والصيغ الإعلانية، والشراكات. لا تسعى ديزني فقط للحفاظ على ESPN كأصل تاريخي. بل ترغب في دمجها في هيكل أوسع حيث تعمل الرياضة، والبث، والعلامة التجارية معًا.
وعد ديزني الواحدة
صيغة ديزني الواحدة ليست مجرد شعار داخلي. إنها تعالج ضعفًا كلاسيكيًا للمجموعات الكبيرة: امتلاك أصول قوية دون دائمًا جعلها تتحدث مع بعضها البعض. إذا كانت ديزني+ توصي برحلة، إذا كان منتزه يمدد سلسلة، إذا كانت ESPN تغذي المنصة، إذا كانت هولو تكمل العرض للبالغين، وإذا أصبحت التجارة أكثر طبيعية، فإن الشركة يمكن أن تبيع علاقة أكثر شمولاً من منافسيها.
لكن التنفيذ سيكون صعبًا. يمكن أن تجعل الكثير من التكامل التجربة ثقيلة. يمكن أن تتعب التجارة المعجب. يمكن أن تحول الكثير من الإشعارات السحر إلى نفق تسويقي. لذا سيتعين على ديزني إيجاد نقطة التوازن: ما يكفي من الاتصال لزيادة القيمة، وما يكفي من التروي لضمان السحر. في الترفيه المتميز، يجب أن تظل البيانات غير مرئية عندما تخدم العميل بشكل جيد.
الذكاء الاصطناعي بين الكفاءة والخيال
تشير نصوص المؤتمر أيضًا إلى الذكاء الاصطناعي كأداة للإنتاجية، والتحكم في التكاليف، وتحسين تخصيص الموارد. بالنسبة لديزني، يمكن أن يتدخل الذكاء الاصطناعي في التوصية، والتخصيص، وسير العمل، والتسويق، وبعض العمليات الداخلية. ستكون المسألة الأكثر تعقيدًا ليست اقتصادية فحسب. بل ستكون إبداعية: كيف يمكن استخدام الذكاء الاصطناعي دون تهميش هوية منزل تأسس على التاريخ، والشخصيات، والعاطفة؟
تمتلك ديزني مكتبة ضخمة من الملكية الفكرية. يمكن أن يساعد الذكاء الاصطناعي في التنقل بشكل أفضل فيها، وتوزيعها بشكل أفضل، وفهم السلوكيات بشكل أفضل. لكن قيمة ديزني لا تأتي فقط من ملفاتها، بل تأتي من الثقة الثقافية المتراكمة حول عوالمها. يجب ألا تسحق الكفاءة التفرد. الخطر، لمجموعة بهذا الحجم، هو أن تصبح عقلانية جدًا في مهنة تبيع بالضبط غير العقلاني: الارتباط، والذكرى، والدهشة.
اختبار لكل هوليوود
تثير حالة ديزني اهتمام كل هوليوود لأنها تظهر مخرجًا ممكنًا من حرب البث. كانت المرحلة الأولى هي مرحلة الفتح: إطلاق منصة، وتراكم المشتركين، وإنفاق ضخم على المحتويات. كانت المرحلة الثانية هي مرحلة التصحيح: زيادة الأسعار، والإعلانات، ومشاركة كلمات المرور، وتقليل التكاليف. ترغب ديزني في الدخول في المرحلة الثالثة: استخدام البث كعمود فقري ينشط كل المحفظة.
يمكن أن تمنح هذه الاستراتيجية ميزة حاسمة للمجموعات التي تمتلك عدة مجالات متماسكة. كما يمكن أن تعمق الفجوة مع اللاعبين الأصغر، غير القادرين على تقديم تجربة كاملة. يصبح الترفيه عملًا بيئيًا. لم تعد الأفلام، والمسلسلات، والمنتزهات، والألعاب، والرياضة، والرحلات، والمنتجات خطوطًا منفصلة. بل تصبح قطعًا من نفس المسار.
لماذا هذا مهم
بالنسبة لـ B-EMPIRE، تجسد ديزني تحول رأس المال الثقافي. لم تعد العلامة التجارية تسعى فقط لبيع المحتوى. بل ترغب في تنسيق حياة المعجب، من شاشة غرفة المعيشة إلى الرحلة، مرورًا بالرياضة المباشرة، والمنتجات، والتذكارات. إذا نجحت الاستراتيجية، لن تكون ديزني مجرد شركة إعلامية أكثر ربحية. بل ستصبح منصة تجارب عالمية، قادرة على تحويل كل تفاعل إلى قيمة متراكمة.
التحدي هائل: الحفاظ على السحر بينما تتحدث بلغة الهوامش، والبيانات، والعائد. لكن هذا هو بالضبط ما يتجلى فيه ترف الترفيه المعاصر. الشركات التي ستفوز لن تكون فقط تلك التي تنتج أفضل المحتويات. بل ستكون تلك التي تعرف كيف تحول الجمهور إلى مجتمع، والمجتمع إلى عادة، والعادة إلى إمبراطورية.
